4.4. Дела и отношения

Мы строим отношения друг с другом, стремимся развивать их далее. Но, спрашивается, зачем? Искусство ради искусства? Отнюдь нет, в трудовом коллективе прежде всего искусство ради деда. Выше, в предыдущем параграфе акцент делался преимущественно на первой части этой фразы («искусство строить отношения»), те­перь же он смещается на вторую часть («отношения для дела»). Правда, такое деление во многом, разумеется, условно и делается главным образом в аналитических це­лях. В реальном жизненном процессе разорвать деловую и психологическую ткань человеческих отношений, на мой взгляд, крайне трудно.

Конечно, прекрасно, когда между людьми установи­лись доброжелательные отношения, однако в условиях функционирования любого предприятия, учреждения — это, как я уже говорил, не самоцель, а скорее средство решения основных организационных задач. Вместе с тем упорядочение организационного процесса (я имею в ви­ду его деловую часть) отражается на состоянии отноше­ний его участников. Одним словом, характер их дел и отношений обнаруживает несомненную взаимосвязь между последними. Чтобы придать этому утверждению большую предметность, обратимся к конкретным ситуа­циям организационной жизни.

Одна из них — проведение деловых совещаний, пред­полагающее включение отношений участников в жест­кие рамки, выработки управленческих решений. Давайте проследим, как реализуется этот ключевой элемент по­вседневной работы любой организации. Понятно, что я описываю далее не стихийно складывающийся процесс, а опираюсь на соответствующие рекомендации специа­листов в области менеджмента (см., в частности: Хойер, 1990). Причем замечу, что речь пойдет не только о взаи­моотношениях людей в ходе подобных совещаний, но и о некоторых чисто технических деталях подготовки последних, представляющих, на мой взгляд, интерес для чи­тателя и важных, как будет показано ниже, в собственно психологическом плане.

Как правило, деловые совещания проводятся по ини­циативе руководства. Но прежде чем собирать на них лю­дей, не мешает подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать людей о чем-то. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, инфор­мируя членов коллектива посредством циркулярного письма либо через компьютерную систему предприятия.

Но если вы, как руководитель, все же склонны про­вести совещание, в силу каких именно причин целесооб­разнее всего это делать? В основном по следующим соображениям: во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективного решения; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо вос­пользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

Итак, решение провести совещание руководителем принято. Каковы последующие шаги в избранном на­правлении?

Прежде всего необходимо не менее чем за два дня до проведения сообщить участникам его тему. Далее важно позаботиться о повестке дня, составив ее с зара­нее обусловленным регламентом. Это позволит участни­кам совещания лучше подготовиться по наиболее инте­ресующим их темам. И наконец, полезно ознакомить каждого со списком всех участников совещания.

Хотя описываемые мной действия руководителя по подготовке совещания носят в основном, так сказать, технический характер, их влияние на последующее его проведение и, в частности, на связанную с ним психоло­гическую атмосферу весьма значительно. По существу, речь идет о создании определенного настроя людей на необходимые деловые отношения на этом совещании с учетом особенностей отдельных его участников.

Важную роль в проведении совещания играет пред­седательствующий на нем человек. Председательствую­щему необходимо не забывать, кто участвует в совеща­нии, какие должности занимают эти люди, что можно от них ожидать. Это помогает сохранять самообладание и достаточно уверенно контролировать ход совещания.

Как подчеркивает В. Хойер, «любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание — смысл совещания» (1990. С. 218).

В силу вышесказанного руководитель может предло­жить в председатели собрания кого-то из членов коллек­тива, имеющего опыт подобной работы, с тем чтобы он следил за очередностью выступлений, их соответствием теме совещания и установленному временному регла­менту. В этом случае руководителю легче сосредоточить­ся на содержательной стороне совещания.

Нередко, однако, руководители предпочитают вести совещания сами. Начинать их рекомендуется с неболь­шого вступительного слова продолжительностью в 3—5 минут. С психологической точки зрения роль его чрезвы­чайно велика, поскольку таким образом присутствую­щим задается соответствующая установка на текущую работу. Во вступительном слове необходимо: а) опреде­лить цель собрания и повестку дня; б) изложить порядок ведения дискуссии; в) коснуться предыстории рассмат­риваемой проблемы; г) наметить основные направления ее текущего обсуждения; д) сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения; е) определить порядок ведения протокола.

Несомненно, центральный момент делового совеща­ния — групповая дискуссия. Ее организация и проведе­ние требуют определенных усилий со стороны устроителей совещания. Прежде всего это касается дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, корректно реагировать на противоположные точки зрения и их владельцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь, как вы уже видели в 3.4, групповое единономыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Хотя слово «деликатность» не принято ассоциировать со словом «дискуссия», я все же нарушу установившуюся традицию. На мой взгляд, цивилизованно протекающая дискуссия как раз предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей «по знаку» средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный вид, ее участники должны владеть немалым числом коммуникативных умений. Думаю, читателю будет небезынтересно узнать, о каких умениях конкретно идет речь.

Я приведу ряд данных, почерпнутых из материалов Американской ассоциации речевой коммуникации. В виде специальных рекомендаций они содержатся в опубликованном некоторое время назад докладе Д. Бойлю (Boileau, 1984). Речь в нем наряду с прочим идет и о коммуникативных умениях, включая такие уже известные нам по предыдущему параграфу (см. 4.3) компоненты коммуникации, как слушание и говорение. Вот перечень важнейших подобного рода умений, имеющих непосредственное отношение к участию в дискуссии и, более того, способствующих продуктивному ее течению.

Итак, для успешного ведения дискуссии мы должны уметь: 1) внимательно слушать разговорную речь; 2) использовать слова, произношение и грамматику соответственно ситуации; 3) использовать невербальные средства (в том числе мимику, пантомимику и т. д.) соответственно ситуации; 4) эффективно использовать голос; 5) выделять и понимать главные и второстепенные идеи в разговоре; 6) отличать факты от мнений; 7) различать информативные и убеждающие сообщения; 8) распозна­вать, когда слушающие не понимают наши сообщения; 9) выражать идеи ясно и точно; 10) убедительно представлять и аргументирование защищать свою точку зре­ния; 11) задавать вопросы с целью получения информа­ции и эффективно отвечать на них; 12) быстро, критич­но и конструктивно включаться в дискуссию и обмен мнениями; 13) развивать идеи на заданную тему; 14) вы­бирать и организовывать соотносимые идеи, представляя их ясно на стандартном языке; 15) угадывать намерения говорящего и давать себе отчет в той технике, которую он использует с целью произвести впечатление на окру­жающих; 16) участвовать в дискуссии в той манере, ко­торая легче всего принимается остальными участниками, в частности, говорить без лишних слов и по существу, и т. д. (Boileau, 1984. Р. 4-8).

Как видим, профессиональное участие в дискуссии требует немалых умений и предполагает, замечу, специ­альную подготовку дискутантов, в том числе и путем использования приемов коммуникативного тренинга (см.: Рудестам, 1990). Еще лучше, однако, если такая подго­товка планомерно осуществляется в стенах школы, а дальнейшее совершенствование соответствующих уме­ний протекает в учебных аудиториях средних и высших учебных заведений, как это имеет место, судя по докладу Д. Бойлью, например, в США.

Но вернемся к вопросам проведения делового совеща­ния. Итак, развернувшаяся на нем дискуссия подходит к концу. Ее результатом обычно является принимаемое участниками совещания решение. Я не касаюсь, здесь всех особенностей выработки группового решения, об этом много говорилось в предыдущей главе (см., в частно­сти, 3.3). Сейчас же мне хочется обратить внимание чита­теля на ряд рекомендаций, предлагаемых применительно к данному случаю уже упоминавшимся выше В. Хойером.

Он советует, во-первых, не принимать решения, пока все участники совещания не выскажут своего мнения по обсуждаемому вопросу. Замечание, безусловно, верное, поскольку нередки ситуации, когда дискуссия организу­ется и проводится таким образом, что говорят в основ­ном сторонники предлагаемого руководством решения и к моменту выступления оппонентов оказывается, что время, отведенное для совещания, практически истекло.

Согласно другой рекомендации В. Хойера, ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правиль­но поняли: «Даже если вы, не требуете формального со­гласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания» (1990. С. 218).

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания.

Хотя для любого руководителя главное в деловом со­вещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, мне лично кажется, что одновременно необходимо все-таки иметь в виду и чисто психо­логические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к ко­му-то из коллег, чье мнение получило признание боль­шинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется. Тут ведь надо еще иметь в виду такое лю­бопытное обстоятельство: последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу, казалось бы, сугубо про­изводственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаружиться спустя какое-то время в виде исключительно личных антипатий. Поэто­му психологически грамотно и в содержательном плане продуктивно проведенное деловое совещание не только порождает мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем.

Остановлюсь еще на одной ситуации организацион­ной жизни, способной влиять на психологический кли­мат,— публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управ­ленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками — это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы» (Якокка, 1990. С. 79).

Однако публичная речь, которая, по мнению Л. Якокки, «является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей» (там же), требует от человека серьезной подготовки и работы над собой. Достаточно сказать, что сам Л. Якокка прошел курс ора­торского искусства в Институте Карнеги, куда позднее посылал за счет компании десятки скованных в своей речи молодых сотрудников.

Любое публичное выступление есть своеобразное вза­имодействие выступающего с аудиторией, т. е. слушаю­щими его людьми. И, вступая с ними в контакт, необхо­димо прежде всего обратить внимание на ряд их особен­ностей. Одна из них — мотивация слушателей, т. е. про­являемый ими интерес к соответствующей информации.

Естественно, что выступление руководителя должно, по идее, вызвать интерес подчиненных. Но это, так ска­зать, по идее. В реальной жизни наблюдается немало случаев, когда ситуация носит обратный характер (как подчинённый автор этой книги сталкивался с ней неод­нократно), т. е. выступление руководителя подчиненным малоинтересно и выполняет, по сути дела, не рабочую, a дежурную функцию. Это явный симптом неблагополучия в коллективе, но я что-то не припомню, чтобы кто-нибудь из известных мне руководителей всерьез ломал над этим голову.

Другая важная особенность слушателей, нуждающая­ся во внимании выступающего,— их компетентность в вопросе, составляющем предмет выступления. Чем менее осведомлена о нем аудитория, тем изобретательнее при­дется вести себя руководителю, имея в виду, в частности, отбор содержания сообщаемой информации.

Выступающему полезно также иметь в виду физическое состояние слушателей. Конечно, воспринимать в конце рабочего дня требующую серьезного осмысления информацию очень трудно, и руководителю, естественно, не мешает помнить об этом.

Наконец, не стоит упускать из вида демографические характеристики, слушателей (пол, возраст), поскольку и они могут оказаться фактором, содействующим или, напротив, препятствующим контактированию выступаю­щего с аудиторией.

Теперь относительно активности самого выступаю­щего (в данном случае руководителя). От него, в целях эффективности, выступления, требуется, чтобы его сообщение было, во-первых, четким и кратким. В таком случае оно не расхолаживает слушателей и легко вводит их в существо вопроса.

Во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложе­ния информации. Специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990) считают, что она должна быть образной и легкодоступ­ной, не заставляющей слушателей напрягать слух. Эту же мысль, Л. Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: "Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам ду­мал"» (1990. С. 80).

Третьим, заслуживающим внимания моментом в дей­ствиях выступающего, является адресованность его сооб­щения. Что, собственно, имеется в виду? А вот что. Многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнори­руют своих слушателей, глядя поверх их голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контак­та ведет к потере разговорности. Между тем, по справед­ливому замечанию Д. Карнеги, «хорошее выступление — это прежде всего разговорный тон и непосредственость, несколько акцентированные» (1989. С. 382).

Следовательно, информация должна идти к конкрет­ному адресату, располагающемуся перед выступающим здесь же, в аудитории. В этой связи уместно, думаю, еще раз процитировать Д. Карнеги: «Говорите со слушателя­ми так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам… Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос и что вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите, откуда я это знаю. Я вам скажу...» Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразео­логия не будет больше официальной, это согреет и оче­ловечит выступление» (там же).

Следующее (четвертое по счету) условие эффективно­сти делового выступления — акцентирование критиче­ских моментов в решении обсуждаемой проблемы. Оно избавляет слушателей от необходимости докапываться до них самим. Тем самым облегчается восприятие сооб­щаемой информации.

Еще один полезный прием вызвать позитивный эф­фект выступления — представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчер­кнув их плюсы и минусы. В этом случае слушателям опять-таки легче ориентироваться в воспринимаемой информации.

При организации публичного выступления, вероятно, не стоит забывать и о коммуникативных средствах пе­редачи информации (тем более, замечу, сейчас, в конце XX столетия). Они, безусловно, способны значительно по­высить эффект выступления. Однако многое тут зависит как от ситуации выступления (она может делать вовсе не обязательным использование этих средств), так и от возможностей конкретного учреждения (а они-то как раз нередко весьма ограничены).

Выше (особенно в гл. 3) мне. уже неоднократно при­ходилось говорить о значении роли обратной связи в че­ловеческой коммуникации. Все отмечавшееся там вполне приложимо и к ситуации публичного выступления. Его результативность во многом зависит от умения выступа­ющего эту связь установить. Она — в реакции слушате­лей на воспринимаемую информацию: запечатлена на их лицах, отражена в их эмоциональных «всплесках», звучит в ответах на обращение к ним оратора. Она стимулирует его действия, побуждает к коррекции некоторых из них, способствуя в целом переводу монолога выступаю­щего в диалог между ним и слушателями.

И еще об одном моменте делового выступления — его концовке. По мнению, специалистов (см.: Зигерт, Ланг, 1990), в ней должен заключаться призыв к слуша­телям приложить свои знания и опыт для достижения принятого (или предложенного) решения. Во всяком случае, призыв слушателей к активности, действию при­дает выступлению динамизирующий характер.

Л. Якокка вспоминает, что, когда он овладевал ора­торским мастерством в Институте Карнеги, один из приемов, которым его там обучили, состоял «в том, что­бы до того, как вы закончите выступление, внушить ва­шей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом» (1990. С. 78).

Интересно, что мною позже, уже на посту главного руководителя автогигантов «форд» и «Крайслер», Л. Якок­ка неизменно придерживался этого правила: «Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и от­кровенно. Мне представляется лучшим способом создавать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными уча­стниками его выработки и реализации» (1990. С. 80).

Итак, мы рассмотрели несколько ситуаций деловой жизни коллектива. Совершенно очевидно, что умелая ее организация — не только условие решения производ­ственной задачи. Что не менее важно, она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это в свою очередь способно ска­заться на росте продуктивности коллектива.

Но было бы наивно полагать, что психологический климат отличают исключительно позитивные по знаку отношения. Увы, нередко они приобретают диаметраль­но противоположный характер, и тогда мы вправе гово­рить о «климатических возмущениях».