6.3. Как поддержать собственную мотивацию

Да, руководитель заинтересован в высокой мотива­ции своих сотрудников, и ранее немало говорилось о том, что он должен для этого делать. Но в не меньшей степени объектом подобных (т. е. фактически собственных) забот должен являться сам руководитель. Среди ре­шаемых им в этой связи вопросов особое место занима­ет вопрос, связанный с поддержанием собственной тру­довой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее (мотивации) уровень подвержен колебаниям. Причи­ны их весьма различны. Известно, например (см.: Санталайнен и др., 1988), что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пре­бывание человека в одной и той же должности. Трудно­сти и потрясения, нередко сопровождающие нас при пе­реходе от одного этапа деловой (служебной) карьеры к другому, также не проходят бесследно для нашей моти­вации. А разве усиливают ее болезни, душевные травмы? Да мало ли какие еще причины ведут к утрате вкуса к жизни и работе. «Я так устал от жизни»,— говорит по­рой человек.

Нередко, впрочем, мы сталкиваемся и с более благо­приятными (если, конечно, их можно таковыми считать) исходами. Человек, оказывается, вовсе не удручен собы­тиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоисти­ческих мотиваторов, как-то: путешествия, представитель­ские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала» (Санталайнен и др., 1988. С. 200) и т. д. Другими словами, продуктивная, созида­тельная мотивация подменяется мотивацией потреби­тельской, каком-то смысле гедонистической.

Давайте же посмотрим, что в наших силах, чтобы поддержать у себя достаточно высокий уровень продук­тивной (позитивной) мотивации, ибо, по справедливому замечанию Г. Селье, отсутствие ее — «величайшая ду­шевная трагедия, разрушающая все жизненные устои» (1979. С. 68).

Финские авторы (см.: Санталайнен и др., 1988), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы. Последние, правда во многом зависят от соответствующей политики администрации любого предприятия. Но ведь администрация и состоит из руководителей, к тому же, способствуя реализации этих мероприятий, любой управленческий работник помогает не только своим подчинненным, но и, надо думать, самому себе. Замечу также, что подобным путем в известной мере, реализуется кадровая политика организации (не вся, разумеется, не полностью, но во всяком случае важный ее аспект).

Итак, о каких же мероприятиях по поддержанию мотивации ведут речь финские исследователи? Ими называются: 1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять-семь лет (финские авторы полагают также, что желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры). 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние, по мнению Т. Санталайнена и его соавторов, до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм. 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода. 5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — вспомним о методе управления «путем хождения повсюду»), развитие производственной демократии и т. д. (см.: Санталайнен и др., 1988. С 200-201).

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, по моему глубокому убеждению активная реализация последним этих мероприятий служит его саморазвитию, включая и поддержание необходимого мотивационного «запала».

Другой способ поддержания хорошей мотивационной «формы» связан с осознанием человеком собствен­ного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций. Частично я касался этого во­проса в 5.3 в связи с описанием «кризиса середины жизни» и обсуждением проблем, типичных для середи­ны служебной карьеры. Дать же здесь сколько-нибудь подробное его освещение, к сожалению, не представля­ется возможным. Единственно, что я все-таки сделаю, так это приведу схематическое описание стадий дело­вой жизни, как она представляется на всем своем протяжении уже знакомым нам английским консультантам по управлению М Вудкоку и А. Фрэнсису. Графическое отображение стадий вместе с кризисными периодами представлено на рис 8.

Рис.8. Стадии деловой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов: 1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) — 20—24 года; 2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, за­воевать признание в организации — около 30 лет; 3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения зани­маемого в организации положения — примерно 35-40 лет; 4) фаза переоценки своих достижений, значения про­деланной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. — где-то между 40-50 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демон­стрируя искусство управления — после 50 лет и пример­но до выхода на пенсию.

Разумеется, схема английских специалистов отобра­жает некий усредненный путь менеджера (индивидуаль­ные жизненные вехи разных людей вовсе не обязательно, а скорее всего редко, обнаруживают детальное совпаде­ние) и выполняет главным образом функцию полезного ориентира в анализе профессиональной карьеры и воз­можных сопутствующих ей кризисных этапов. А что та­кие имеются, мы с вами уже знаем. И это не только кризис середины служебной карьеры, но, как видно из рис. 8, напряжения вполне вероятны и при смене стадий. И несомненно, их возникновение чревато зачастую падением (хотя бы и кратковременным) рабочей и жизненной мотивации. Как же противостоять ему?

Чтобы ответить на этот вопрос, я вновь обращусь к разработкам финских специалистов. В них содержатся, в частности, рекомендации, касающиеся заботы, об индивидуальной мотивации «с точки зрения личности». Давайте рассмотрим некоторые из них. Они, по-моему содержат полезную пищу для размышления.

1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы великие (и далекие) цели ни ставил перед собой человек, ему не сдедует забывать и о сегодняшнем дне, ибо «настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас» (Санталайнен и 1988. С. 203). Сладостные мечты не должны отрывать нас от реальности. А в ней мы находим не только радостные моменты. Разочарования, горе, боль, неудачи — все это элементы нашей текущей жизни. И к ним нужно быть готовым.

2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекоменда­ции — лишний раз подчеркнуть, что за свою жизнь, де­ла, мотивацию к работе и т. п. отвечаем прежде всего мы сами. Можно, конечно, исходя из чисто психологиче­ских законов (см., например, 4.2), объяснить стремление любого из нас искать причины своих жизненных и рабо­чих проблем где-то вне себя: в ближайших коллегах по работе, плохих начальниках, нерадивых подчиненных, экономических обстоятельствах, неразумной политике правительства, социально-политической системе в целом и даже в международной обстановке. И во всем этом, вероятно, присутствует та или иная (а по ряду причин — и немалая) доля истины. Но прежде всего неплохо было бы поискать причины возможных неурядиц в са­мом себе.

Не стоит, кроме того, забывать, что многие из нас страдают так называемой «выученной беспомощностью» (см.: Хекхаузен, 1986). Нас слишком долго приучали к тому, что о нас позаботятся другие: семья, воспитатели и учителя, вузовские кураторы, администрация учрежде­ний и предприятий, где мы работаем, и вообще государ­ство в целом. В результате мы забыли, что прежде всего заботиться о себе должны мы сами. Но теперь, когда в стране наступает смена общественно-экономической формации и когда мы, что скрывать, оказываемся в весь­ма сложной ситуации, выясняется, что выход из нее — труднейшая для нас задача. Мы просто не знаем, как это делать, и очень часто продолжаем беспомощно ссылаться на обстоятельства и лица.

Тем не менее иного выхода, как утвердиться в пони­мании прежде всего собственной ответственности за свою жизнь, успех и неудачи, мотивацию и т. д., у нас нет. И вполне вероятно, что понимание этого обстоя­тельства побудит нас не к ожиданию «внешних под­креплений», а к развитию столь необходимой нам «внут­ренней мотивации» к жизни.

3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. К сожалению, на страницах этой книги вопрос относительно развития коллектива, организации практически не рассматривался интересу­ющихся адресую к своей работе: Кричевский, Дубовская, 1991, а также, например: (Lavoie, Culbert, 1978)). Тем не менее возьму на себя смелость утверждать, что точка зрения, согласно которой развитие упомянутых социальных групп в значительной степени идет через преодоление проблемных ситуаций, разрешение противоречий и т. п., является в настоящее время общепризнанной.

То же самое относится и к каждому из нас лично. «Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности» (Санталайнен и др., 1988. С. 205). И мы должны быть внимательны.

Дело в том, что в молодости те или иные сложности, неприятности очень часто заносятся нами в категорию случайностей. Но «случайности», увы, нередко повторяются и в гораздо более зрелом возрасте. Проблема заключается в том, как вести себя в подобных случаях, как воспринимать происходящее. Смириться и «утонуть» в рутине повседневных дел или попытаться найти новые решения, преодолеть установившееся течение жизни, спасти столь неизбежное падение мотивации.

Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о последнем «В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть» (Якокка, 1990. С. 27). И вы, добавлю я, спасаете свою мотивацию.

4. Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. О том, что именно так должно обстоять дело, я говорил в 5.3. Приводившийся там трагический пример гибели человека (во многом, на мой взгляд, по причине чрезвычайной бедности, узости жизненной мотивации) — яркое тому свидетельство. Вообще в литературе описывается (см., например: Обуховский, 1972; Франкл, 1990), а в жизни наблюдается (тот же газетный пример в 5.3) немало случаев, когда следование oднoй-eдинствeнной мотивационной линии, поглощающее все остальные устремления человека, претерпев крах, приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболевания, а иногда (мы видели и это) — к летальному исходу.

Когда единственным могивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят — «трудоголик». По-видимому именно эта категория людей более всего страдает описывае

мым В. Франклом неврозом, «выходного дня»: «Воскресенье в любом большом городе — самый грустный день недели. Именно в воскресенье приостанавливается темп рабочей неде­ли, именно в воскресенье проявляется вся скудость смысла по-вседневой городской жизни. Нам кажется, что люди, не имею­щие цели в жизни, несутся по ней с такой быстротой, что не замечают ее бесцельности. В то же самое время они стараются убежать от самих себя, но тщетно. В воскресенье, когда в бе­шеной гонке наступает суточная пауза, вся бесцельность, бес­смысленность и пустота их существования вновь встают перед ними во весь рост» (Франкл, 1990. С. 241).

Итак, неизбежная альтернатива «трудоголизму» — бо­гатство человеческих интересов, отношений, связей с ми­ром. И, как писал в свое время выдающийся отечествен­ный психолог А. Н. Леонтьев, «даже при наличии у чело­века отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной. Служение избранной цели, иде­алу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных отношений человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является многовершинной» (Леонтьев, 1975. С. 221) Я бы только добавил здесь — дол­жна таковой являться, и забывать об этом нельзя.

* * *

Чтобы активизировать мотивацию персонала, органи­зационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во мно­гом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует сво­их подчиненных. Важный аспект его внимания — под­держание высокого уровня собственной трудовой и жиз­ненной мотивации.