Факторы мотивационной гигиены в интерпретации м. Вудкока и д. Фрэнсиса

Эти исследователи «образцовых компаний», отталки­ваясь от идей Б. Скинчера, открывшего фундаментальные законы человеческого поведения, и достижений передового менеджмента, утверждают следующее.

Во-первых, вознаграждение должно быть конкрет­ным, опирающимся на максимально возможное инфор­мационное содержание: цели должны ориентировать скорее на точную дату выполнения задания, нежели на финансовые показатели.

Во-вторых, вознаграждение должно быть безотлага­тельным. Работника следует поощрять сразу же по вы­полнении (успешном, разумеется) задания. Известно, на­пример, что основатель «ИБМ» Т. Уотсон-старший ввел в практику выписывание чека прямо на рабочем месте, если находил достижение работника компании заслужи­вающим поощрения.

В-третьих, вознаграждение должно быть достижимым. Это значит, что поощрять следует любые успехи, в том тасле и малые. А форма поощрения может быть са­мой разной, включая и позитивную по содержанию ин­формацию от коллег.

В-четвертых, очень важны вознаграждения «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного вни­мания со стороны высшего руководства. Когда вы по­мните, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления может оказаться для вас самой мощной» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Наконец, в-пятых, целесообразно, чтобы вознаграж­дения по возможности носили непредсказуемый и нере­гулярный характер. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности. Кроме того, по мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие. Поче­му? Объяснение маститых авторов сводится к следующе­му: «Большие премии кому-то часто символизируют ка­кую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы побе­дители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Предвижу удивленный вопрос читателя: а как же быть в таком случае с рекомендацией Ф. Тейлора пла­тить премиальные в размере не менее 30% основного оклада? А очень просто, отвечу. Никакого противоречия между тем, что советуют Т. Питерс и Р. Уотермен, и дав­ней рекомендацией Ф. Тейлора я не вижу. Ведь Ф. Тей­лор имел в виду в данном случае премии как итоговые вознаграждения, типа широко известной у нас «тринад­цатой зарплаты», касающейся всех (или подавляющего большинства) членов организации. И фактически именно этой логике, следуют во многих японских компаниях, дважды в год выплачивая (подчеркну, всем) работникам крупные премии (бонусы): примерно в размере двухме­сячного оклада летом и трехмесячного — в декабре. Причем их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма (см.: Коно, 1987). Что же касается рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена, то она скорее всего относится к текуще­му стимулированию друда, имеющему целью наряду с выделением «победителей» не спровоцировать в то же время конфликт между администрацией и теми, кто не удостоился чести считаться, ими (хотя в душе, вероятно, и иного мнения).

До сих пор речь шла главным образом о позитивных стимулах. Но как быть с негативными, т. е. с наказания­ми, и следует ли вообще апеллировать к ним? Да, негативные стимулы имеют место в управленческой прак­тике, но они — не панацея от возникающих проблем и, более того, зачастую не решают их вовсе. Б Скиннер говорит об этом так: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать на­казания» (Skinner, 1971. Р. 81).

Специалисты в области организационных процессов утверждают примерно то же самое. По мнению К. Киллена, недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю!») в том, что на их применение трудно решиться и они порождают конф­ликты. Другая проблема в том, что они редко способ­ствуют устойчивому росту производительности труда.

«Отрицательная мотивация ведет обычно к вынуж­денному согласию подчиненного. Хотя вынужденное со­гласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотива­ции» (Киллен, 1981. С. 99).

«В качестве общего правила,— полагают финские ис­следователи,— можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление» (Санталайнен и др., 1988. С. 175).

Впрочем, те же цитировавшиеся выше организационные специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Однако если мы говорим о допустимости отрицательных подкреплений, проблема, повидимому, будет заключаться в том, как их применять, в каких обстоятельствах, какова целесообразность выбора соответствующего средства наказания и т. д.

Порой (между прочим, не так уж и редко) кажется, что самый легкий способ улучшения, оздоровления ситуации — избавление от тех или иных работников. Таков лейтмотив рассуждений многих наших граждан, в том числе и руководителей. Кажется, чего проще — уволили работника и все встанет на свои места. При этом модно ссылаться на то, как (будто бы) принято «там», «у них», у капиталистов. Но послушаем, что говорят живущие «там», конкретно в ФРГ, коллеги-психологи.

«Личные проблемы сотрудника становятся и проблемами его шефа, когда они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе. Раньше в таких случаях не церемонились: когда приходило что-то подобное, следовало увольнение. Сейчас даже алкоголизм или наркомания не являются достаточным основанием для одностороннего разрыва трудового соглашения. Уже хотя бы поэтому нам приход заниматься личными проблемами и конфликтами наших сотрудников, когда они затрагивают профессио­нальную сферу.

Следует убедить сотрудника в том, что его личные проблемы иногда перестают быть исключительно его де­лом» (Зигерт, Ланг, 1990. С. 198-199).

Итак, как видим,— «убедить сотрудника» (а для это­го, очевидно, необходимо специально с ним поработать), но ведь не выгнать же его. Замечу, что, уволив человека за какой-то проступок и взяв на его место другого ра­ботника, ни один руководитель не получает 100%-й га­рантии, что вновь пришедший сотрудник в свою оче­редь, тоже не совершит что-нибудь «этакое». Зато, о чем можно сказать с уверенностью, так это об определенных издержках, связанных с организационной (т. е. профес­сиональной и социально-психологической) адаптацией новичка. Ну, и помимо всего прочего не стоит забывать, что «компания, в которой слишком много и часто уволь­няют, приобретает дурную репутацию в глазах общест­венности» (Киллен, 1981. С. 141).

Разумеется, диапазон средств наказания чрезвычайно широк — от устного замечания до увольнения. Однако об одном из подобного рода средств — а именно о пра­вилах корректирующего поведения, (по К. Киллену) — мне бы хотелось поговорить более подробно.

Дело в том, что корректировка поведения подчинен­ных предполагает использование руководителем критики в их адрес, и чрезвычайно важно знать, как правильно ею распорядиться. А ведь любому руководителю в той иди иной степени время от времени (а иным управлен­цам и довольно часто) приходится к ней прибегать. И для того чтобы критические стрелы в адрес подчиненно­го точно достигали адресата, не задевая вместе с тем чув­ство собственного достоинства человека и не превращая деловой, в сущности, разговор в заурядный межличностный конфликт, целесообразно помнить о следующих правилах корректирующего поведения.

1. Обеспечьте правильное отношение. Иными словами, успокойтесь, возьмите себя в руки, по возмож­ности подождите, пока уляжется раздражение, вызван­ное каким-то поступком вашего подчиненного. А затем уже приступайте к разговору с ним.

2. Правильно выбирайте место. Критиковать человека следует в приватной обстановке, в отсутствии по­сторонних лиц. Если делать это публично, критикуемого могут поддержать товарищи по коллективу. В результате руководитель рискует втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, разговаривая с человеком с глазу на глаз, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмо­ции (что весьма трудно делать «на публике»). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному «сохранить лицо».

3. Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас же после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда и проступок отчасти за быт, и, возможно, еще что-то стряслось, и, словом, эффект своего рода новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать и доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного. Раз речь идет о том или ином его проступке, критиковать следует только сам проступок.

6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива (организации) в целом впредь не нарушав установленных правил поведения (подробнее обо все этом см.: Киллен, 1981. С. 137—138).

И конечно же, само содержание подобной беседы, тональность разговора во многом зависят от учета руководителем индивидуальных особенностей сотрудника, и вероятно, более всего — от уровня общей и управленческой культуры шефа.

Тут, я думаю, пора несколько изменить ракурс рассмотрения проблемы. Говорить о стимулах можно, конечно, еще очень долго, однако «пространство», отведенное автору для всевозможных рассуждений, увы, неумолимо тает. Его едва хватает, чтобы вкратце обсудить последний укладывающийся в рамки этой книги вопрос.