2.3. О коммуникативной функции поговорим особо

Как уже отмечалось выше, часть функций руковод­ства (ввиду их особой значимости) рассматривается от­дельно, в других параграфах и главах книги. В частности, в настоящем параграфе речь пойдет о коммуникативно-регулирующей (или, более обобщенно, организационной) функции.

Я не случайно акцентирую внимание на организаци­онной стороне этой функции руководителя. Дело в том, что в ходе ее осуществления речь прежде всего идет о регулировании и координировании индивидуальных уси­лий членов социальной организации с последующейих трансформацией и переводом, если так можно выразиться, в единый упорядоченный (до известной степени, конечно) организационный процесс. Важнейшим сред­ством подобного «перевода» является коммуникация, ре­ализующаяся в организационных структурах преимуще­ственно в виде актов слушания, говорения, написания, чтения. Причем напомню (см. 2.1), что наибольшие вре­менные затраты в структуре коммуникативной активно­сти руководителя приходятся на устную речь.

Несколько слов о самом термине «коммуникация». Обычно коммуникация, применительно к практике ме­неджмента, определяется как «обмен мыслями или ин­формацией для обеспечения взаимопонимания» или в несколько иной формулировке как «передача информа­ции от одного человека другому независимо от того, спо­собствует она установлению доверия или нет» (Кунц, 0'Доннел, 19816. G. 332). Обе трактовки, как мне кажет­ся, не слишком противоречат друг другу. Во всяком случае, вряд ли можно усмотреть между ними существен­ные расхождения.

Когда мы говорим о коммуникации в управленче­ских системах, мы невольно имеем в виду ее участников — людей. Это обстоятельство подчеркивают Г. Кунц и С. 0'Доннел. «В связи с человеческим фактором,— пи­шут они,— коммуникацию следует рассматривать осо­бым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и кончая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей» (19816. С. 339).

Упомянутые авторы выделяют ряд важных областей (сфер) коммуникативного взаимодействия администра­ции (руководства) фирмы, предприятия и т. д. с персона­лом. К ним относятся: наем на работу (цель коммуни­кации в этом случае —убедить потенциального сотруд­ника в достоинствах работы на данном предприятии, а таюке получить определенное представление о новичке), ориентация (целью коммуникации в этой области явля­ется формирование у людей чувства знакомства с рабо­той и уверенности в ее достоинствах, раскрытие основ­ных принципов политики администрации и общей фи­лософии данной организации), функционирование (цель коммуникации — обеспечение сотрудников необходи­мой информацией об их рабочей функции и роли в ор­ганизации), индивидуальная оценка (посредством комму­никации руководитель сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия), личная безопасность (коммуникация позволяет предоставить работникам информацию о мерах и степени их безопас­ности в трудовом процессе), дисциплина (целью комму­никации является ознакомление работников с правила­ми и инструкциями предприятия таким образом, чтобы они могли лучше к ним приспособиться).

Разумеется, перечисленными сферами коммуникатив­ное взаимодействие руководителей и подчиненных, раз­вертывающееся в рамках той или иной социальной орга­низации, не исчерпывается. Достаточно обратиться хотя бы к области выработки и принятия организационных решений или к области разрешения всевозможных (в том числе и трудовых) внутриорганизационных конф­ликтов. Словом, коммуникативные потоки пронизывают все пространство жизни социальной организации. И, как считают специалисты, «коммуникация является основ­ным энергетическим вкладом, благодаря которому соци­альная система может существовать» (Кунц, 0'Доннел, 1981б. С. 358). Давайте же проследим теперь направлен­ность и некоторые особенности ее циркуляции.

В самом общем виде все коммуникативные потоки в организации (а речь прежде всего идет о деловой инфор­мации) можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по положению в организации работни­ками) и вертикальные (между работниками, находящи­мися на разных уровнях организационной иерархии). Последние в свою очередь подразделяются на восходя­щие (от рядовых работников к руководству) и нисходя­щие (от руководства к рядовым работникам) коммуни­кации.

Что касается горизонтальных потоков, то, согласно исследовательским данным (см.: Киллен, 1981), их эф­фективность достигает 90%, т. е. фактически, теряется или искажается где-то порядка 10% отправляемых сооб­щений. И эти в общем-го неудивительно, поскольку лю­ди, находящиеся на одном и том же организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег, находятся в курсе их рабочих проблем и легко ориентируются в содержании оперативной информации.

Совершенно иначе обстоит дело с эффективностью вертикальных коммуникаций. Возьмем, к примеру, нис­ходящие потоки.

Согласно данным, приводимым К. Килленом (1981), лишь 20-25% информации, исходящей из правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно по­нимается ими. Несколько больше такого рода «чистой» информации получает их непосредственный руководи­тель в ранге бригадира (в других случаях — мастера). .Ему удается стать обладателем примерно 30% неиска­женной информации. Количество аналогичной информа­ции, попадающей к начальнику цеха, не превышает 40%.

Однако еще более неблагополучное впечатление про­изводят восходящие коммуникации. По данным того же К. Киллена, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочи­ми. Между прочим, как сообщается в литературе (см.: Кунц, (О'Доннел, 19816), передача информации наверх осуществляется успешнее, когда подчиненные знают, что будет сделано с их работой, когда они используют об­щие с руководителем исходные материалы и когда руководитель легкодоступен.

Приводимые К. Килленом цифры информационных потерь, в вертикальных коммуникациях присущи, разу­меется, не только западным фирмам. Думаю, в не мень­шей степени они типичны и для отечественных пред­приятий, в связи с чем вспоминается такой случай.

В первой половине 80-х годов «Комсомольская правда» практи­ковала телефонные встречи в редакции газеты между ее читателями и разными известными а стране людьми. Тот или иной человек, нахо­дясь в редакции (время встречи сообщалось заранее), отвечал на во­просы читателей и просто всех интересующихся по телефону. Однаж­ды таким человеком оказался генеральный директор одного из про­мышленных гигантов столицы. Опубликованный затем газетой отчет свидетельствовал, что многие из звонивших были как раз работниками этого же предприятия. Людей интересовали разные вопросы: жилье, строительство детских дошкольных учреждений, реорганизация, зар­плата. Был даже такой курьезный эпизод: звонила находившаяся в дек­ретном отпуске и гостившая в это время в одном из сибирских горо­дов у своих родителей работница предприятия (на нем, кстати, тру­дился и ее муж). Женщина спрашивала у своего директора, когда же, наконец, она сможет переехать из общежития в собственную кварти­ру. Очевидно, выяснить этот вопрос у себя на заводе она не могла.

Интересно, что, закончив отвечать на вопросы, директор сказал, что стоит, повидимому, организовать нечто подобное в стенах вверен­ного ему предприятия. И действительно, однажды «телефонная встре­ча» там состоялась, о чем «Комсомолка» и оповестила потом своих чи­тателей.

Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций (а приведенный выше пример — наглядная тому иллюстрация) чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Начну с последних.

Плохое информирование людей о том, что происхо­дит (или должно произойти) в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руко­водства. На психологическом языке это означает неудов­летворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании (см. гл. 6). В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмон­тированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, пред­приятия.

Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи (нередко они касаются политики администрации), которые, как ржавчина, разъ­едают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного ро­да домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности, и обостряя отношения между его членами. На фоне общей неустроенности и напряженно­сти жизни в обществе недостаток организационной ин­формации усиливает у людей состояние неопределенно­сти и тревоги (в том числе за свой завтрашний день).

Наконец, плохое информирование работников о про­цессах организационной жизни неизбежно ведет к паде­нию трудовой мотивации и морали, усиливает рост теку­чести рабочей силы, отражается на конечном производ­ственном продукте. Вот лишь два примера на этот счет.

По данным шведского психолога К. Броннера (см.: Свенцицкий, 1986), изучившего причины увольнения из больших компаний примерно 10 тыс. работников, одна из них состояла в недостаточной информированности людей, вызывавшей у них организационный стресс (след­ствием чего являлось увольнение).

Другой пример «идет» как бы от противного, пока­зывая, что может дать информирование работника о те­кущих результатах его труда в смысле роста производительности последнего. Оказывается, что, систематически информируя таким образом работника на протяжении одной только смены, можно повысить в целом ряде слу­чаев производительность его труда на 10-30% (см.: Свен­цицкий, 1986).

Ну а как отражается состояние внутриорганизационных коммуникаций на деятельности управленческого персонала? Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетель­ствуют о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций — этих кровеносных со­судов организационного организма. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.

Именно нечто подобное происходило с автомобиль­ной корпорацией «Крайслер» в пору прихода в нее Л. Якокки. Следующий пример рисует кусочек открывшей­ся ему картины: «В 1978 году она (корпорация.— Р. К.) походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компа­ния состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала ни­какого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой систе­мы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совеща­ний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавля­ющий конструкторский отдел, не поддерживает посто­янной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе» (Якокка, 1990. С. 178-179).

Обращу внимание читателя еще на один чрезвычай­но существенный момент, касающийся коммуникатив­ных проблем менеджмента. Я имею в виду следующее.

Чтобы эффективно управлять, необходимо иметь пе­ред собой картину управляемого объекта. Специалисты (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) называют ее «образом предприятия». Создание такого рода образа и его по­следующая информационная презентация социальному окружению важны с точки зрения перспектив процвета­ния самой организации.

Вот что пишут по этому поводу в своем учебнике Г. Кунц и С. 0'Доннел: «Образ, которым предприятие обладает для его окружения, весьма важен. Само его бу­дущее может быть мерой успеха в этом смысле. Призна­ние этого факта объясняет размеры и стоимость дея­тельности и служб «по связям с общественностью». Важ­ность передачи по радио информации о том, что пред­приятие делает, что надеется сделать и почему оно специально предназначено делать именно эти вещи, вполне очевидна. Оно может романтизировать свою деятель­ность, подчеркивать свои масштабы производительности и т. п. Все это очень важно для улучшения возможностей предприятия привлекать новых сотрудников, покупате­лей, держателей акций, заинтересовывать студентов и ученых. Это можно сделать только с помощью коммуни­кативных средств» (1981. С. 341).

Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать важность той роли, которую играют коммуникации в управленческом процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных потоках весьма велики, а пример Л. Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных наруше­ний. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих комму­никаций?

По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Свенцицкий, 1986), их несколько. Во-первых, недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал органи­зации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководите­лей, полагающих, что главное для подчиненных — бес­прекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (см.: Киллен, 1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй-гретий по значимости ранг.

Во-вторых, неблагоприятный психологический кли­мат в коллективе. Неприязненные, недоброжелатель­ные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному ее искажению.

В-гретьих, личностные моменты. Имеются ввиду не­которые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразуме­ниям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинно­му значению.

Другой пример влияния личностного момента — все­возможные стереотипы (т. е. упрощенные представления о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Психологами выявлен целый ряд интересных феноменов стереотипизации в межличностном познании, отдельные из которых описываются в гл. 4.

Помешать продуктивному коммуникативному обме­ну способно и отсутствие у работника интереса к сооб­щаемой информации вследствие ее, скажем, монотонно­сти, тривиальности, однообразия и т. п.

В-четвертых, неполнота воспринимаемой информа­ции. На мой взгляд, это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно до­мысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Килен: «Предположим, Билл Берне, прохо­дя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы пра­вы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему гро­зят неприятности. Он подумал даже, что его могут уво­лить. Однако в действительности управляющая по кад­рам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять» (1981. С. 79-80).

Следует сказать, что в неполноте сообщаемой инфор­мации чаще всего повинен отправитель. Иногда он опу­скает часть фактического материала, поскольку считает его достаточно известным участникам коммуникативно­го процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умыш­ленно, в манипулятивных целях.

В-пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о не­обходимости определенным образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конк­ретность информации, особенности ее получателя. Замечу, что некоторые из этих вопросов рассматриваются в гл. 4.

В-шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования пока­зывают (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816), что на предприяти­ях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители — 60%. Необходимость повторения сообщений, таким об­разом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть зане­сена в блокнот или введена в память компьютера.

В-седьмых, отсутствие обратной связи. Фактор об­ратной связи, ввиду особой его значимости как для обес­печения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в це­лом, требует, конечно, отдельного о себе разговора.

Дело в том, что, не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном под­разделении), о действиях, отдельных ее членов, руководи­тель вряд ли окажется в состоянии успешно решать сто­ящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности, и от ис­полнителей. Последние сообщают ему о том, как выпол­няются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т. п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т. д. Все это и составляет проявление обратной связи¹.

¹ Разумеется, обратная связь осуществляется не только по вертикали, как «сказано выше, но и по горизонтали — между занимающими примерно рав­ные организационные «этажи» работниками.

Впрочем, я обратился к наиболее поверхностным, так сказать, «дежурным» примерам. Но, как справедливо подчеркивает К. Киллен, обратная связь способна прини­мать разные формы. «Она может носить форму не толь­ко слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгля­да, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе» (Киллен, 1981. С. 75). Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в организационных систе­мах.

Выше я очертил вкратце значение обратной связи для успешного функционирования организации. Суще­ствуют, однако, специальные разработки этого вопроса. Учитывая несомненную его важность, я думаю, есть смысл несколько подробнее остановиться на содержа­нии упомянутых разработок, взяв за основу обобщаю­щие материалы Р. Албанезе и Д. Ван Флита (Albanese, Van Fleet, 1983).

Эти авторы представили ряд характеристик эффек­тивной обратной связи в организационном взаимодей­ствии. Вот основные из них: 1) эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов органи­зации; 2) эффективная обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; 3) эффективная обратная связь обнаруживает тен­денцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения; 4) эффективная обратная связь носит незамедлительный характер; 5) эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хо­рошо или плохо), сколько на изложении того, что дол­жно (или не должно) быть сделано; 6) эффективная об­ратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения рабо­ты; 7) эффективная обратная связь характеризуется свое­временностью поступления к работнику, давая ему воз­можность внести улучшения в свои действия; 8) для то­го, чтобы обратная связь была эффективной, члены орга­низации должны проявлять желание и готовность при­нять ее; 9) эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; 10) эффективная обратная связь должна быть надежной.

Р. Албанезе и Д. Ван Флит подчеркивают, что добить­ся эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между члена­ми организации и одновременного снижения организа­ционной дистанции (статусных различий) и несовмести­мости работников.

Речь, по сути дела, идет о важном условии продук­тивности обратной связи, которое К. Киллен называет «вниманием к людям». Нужно отдать должное этому ав­тору: он подмечает одну существенную особенность фун­кционирования обратной связи. Ее сигналы «часто по­ступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы контактируете. Научитесь за­мечать и понимать выражение глаз, интонации голоса и изменения положения тела. Внимательно прислушивай­тесь ко всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным» (Киллен, 1981. С. 75). Как мы увидим далее (см гл. 4), эти рекомендации вполне согласуются с некоторыми фундаментальными положениями, вытекаю­щими из исследований в области психологии межлично­стного познания.

Установление благоприятных отношений с подчинен­ными помогает руководителю реализовывать и другое условие поддержания эффективной обратной связи, а именно подбирать конкретные способы ее применения. Считается (см.: Киллен, 1981), что наиболее подходящи­ми для них являются личная беседа (напомню, что на ее разновидности — «беседе руководителя и подчиненного о результатах» я подробно останавливался в 2.2) и общее собрание персонала. Причем в разговоре с людьми руко­водителю рекомендуется не ограничиваться дежурным вопросом: «Вы меня поняли?» На него, как правило, от­вечают утвердительно, даже если это не соответствует истине.

Людям часто кажется, что отрицательный ответ мо­жет характеризовать их в глазах руководителя далеко не лучшим образом подумает еще, что подчиненный туго соображает или недостаточно компетентен. Поэтому це­лесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела или попросить их рассказать, как ими понята соответствующая информация. И вот здесь-то как раз и важен характер отношений, установившихся между руководителем и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководителю способны снять подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, тревоги, побудить его к более открыто­му и правдивому разговору о текущих производственных проблемах.

Итак, мы рассмотрели ряд важных причин плохих соммуникаций. Читателю, если он включен в практиче­ский менеджмент, вероятно, есть на что обратить внимание. Но я хотел бы дополнить только что сказанное еще небольшой порцией полезной, на мой взгляд, ин­формации, касающейся своеобразия процессов общения в эффективно функционирующих организациях или, в герминах известных их исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, «образцовых компаниях». Несомненно, она имеет самое непосредственное отношение к вопросу о коммуникации.

Я начну с характеристики «образцовых компаний», данной им упомянутыми авторами. «Образцовые компа­нии,— пишут они,— представляют собой обширные се­ти неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благо­даря регулярности контактов и их существу (например, коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации)» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 163)¹.

¹ Справедливости ради замечу, что в более поздней своей работе Т. Пи­терс (Peters, 1988) отказался от термина «образцовая компания». Продолжая изучение большого бизнеса, он пришел к выводу, что в действительности та­ких компаний не существует, поскольку ни одна из них не застрахована oт неудач, переживая череду взлетов и падений.

В приведенной характеристике важнейшим элемен­том жизни «образцовой компании» выступает интен­сивность общения в виде многообразных форм инфор­мационного обмена. Совершенно очевидно, однако, что подобное «состояние» общения нельзя обеспечить сколько-нибудь жесткой регламентацией отношений, приведе­нием их в соответствие с формальными предписаниями организации. Практика «образцовых компаний» (а она, между прочим, есть отражение соответствующей поли­тики руководства этих компаний) подсказывает иной выход: он в обращении к неформальности.

Неформальность интенсифицирует общение, причем ее проявления, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988), свидетельствуют о большой изобретательности управленческой мысли. Обратимся к конкретным примерам.

Так, в американской компании «Уолт Дисней продакшинз» каждый работник, начиная от президента и ниже, носит именную табличку с указанием только свое­го имени. Повсеместное, независимо от должности, об­ращение сотрудников друг к другу по имени можно на­блюдать и в стенах другой американской корпорации — «Хьюлетт Паккард» («ХП»). Оказавшись в администра­тивном центре корпорации «ИБМ» в Армонке (Нью-Йорк), вы не найдете табличек с указанием должности — ни на дверях комнат, ни на столах сотрудников. Здесь нет душевых, предназначенных только для управленче­ского персонала; то же самое касается стоянок для авто­машин и столовых. На многих японских предприятиях все служащие (от управляющего до рядового рабочего) носят единую униформу, обедают в одной столовой, пользуются одним туалетом и т. п. В финских компаниях практикуется обращение работников друг к другу на «ты», вне зависимости от занимаемой должности.

Т. Питерс и Р. Уотермен выделяют некоторые усло­вия, способствующие развитию неформального общения. Одно из них — так называемая «политика открытых дверей». Она означает, что руководство компании откры­то для рядовых работников, готово их выслушивать, от­вечать на их жалобы и иные обращения.

Здесь, кстати сказать, могу сослаться на лично мне известный аналогичный пример из практики отечествен­ного управления. В конце 70-х годов в связи с проведе­нием социально-психологических исследований мне дважды довелось побывать в стенах довольно популярно­го в нашей стране Тираспольского швейного объединения. Так вот, организационное поведение тогдашнего ди­ректора объединения В. С. Соловьевой в буквальном смысле слова можно было бы назвать «политикой от­крытых дверей». Последние в ее кабинете практически не закрывались (я пишу об известном мне периоде вре­мени): у нее не было жесткого расписания приема лю­дей и всегда, когда она бывала на месте и не проводила каких-либо совещаний, любой работник мог беспрепят­ственно обратиться к ней со своим вопросом Между прочим, тираспольцы, одни из немногих в отрасли, зара­батывали в те годы твердую валюту, продавая свои изделия на Западе.

Правда, говоря о «политике открытых дверей», стоит указать на одну любопытную тонкость, подмеченную на этот счет Ф. Роджерсом в поведении иных менеджеров: «...Если, несмотря на заявление начальника: "Двери моего кабинета открыты для всех", люди не идут к нему — значит он вкладывает в свои слова какой-то подтекст. Например, такой: "Вы только не принимайте мое при­глашение слишком всерьез"» (Роджерс, 1990. С. 89).

Другое условие неформальности общения — «выве­дение управления за пределы кабинетов». Управление такого рода в одних компаниях получило название «ви­димого управления», в других — «управления путем об­хода рабочих мест», в третьих — «управления путем хождения повсюду» (см.: Питерс, Уотермен, 1986. С. 163). В любом случае, однако, речь идет о выходе руко­водителей разных рангов на рядовых работников. Психо­логически это чрезвычайно важно, поскольку тем самым как бы подчеркивается значимость любого работника для социальной организации, он признается в качестве лица, от действий которого во многом зависит успех предприятия.

Замечу еще, что подчиненные вообще любят, когда к ним по какому-то вопросу обращается руководитель (я не имею, конечно, в виду какие-то карательные действия последнего). Причем это относится к любым подчинен­ным; и к рядовым служащим, и к управленческому пер­соналу. Как сказал мне однажды начальник цеха одного крупного химического комбината — участник моих се­минаров, «ворчишь, ворчишь на нашего генерального (директора.— Р. К.), а позвонит по какому-нибудь во­просу, приятно».

И выдающиеся менеджеры великолепно улавливают душевные порывы своих подчиненных. «Я всегда счи­тал,— говорит президент «Сони корпорейшн» А. Морита,— очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познако­миться и узнать каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все труднее и просто не­возможно действительно знать лично более сорока тысяч человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призы­ваю всех наших управляющих знакомиться со всеми подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете» (1990. С. 213).

Ему вторит Д. Огилви, основатель «Огилви энд ма­зер»: «Не вызывайте людей к себе в кабинет — это их пугает. Вместо этого отправляйтесь на их рабочие места. Это сделает заметным ваше присутствие во всем учреж­дении. Председатель правления, который никуда не хо­дит, становится отшельником, утратившим контакт со своими подчиненными» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 358).

Наконец, «выведение управления за пределы кабине­тов» тесно связано, на мой взгляд, с уменьшением уров­ней руководства организацией в целом Но разговор об этом еще впереди (см. гл. 3).

И еще об одном важном стимуляторе неформально­го общения — о его пространственной организации. Последняя достигается путем строительства или переоборудования рабочих помещений таким образом, чтобы увеличить непосредственные контакты между людьми. Вот только несколько примеров из практики американ­ских компаний: «фирма «Коринг гласс» установила эска­латоры (вместо лифтов) в своем новом инженерном кор­пусе, чтобы увеличить возможность контактов лицом к лицу... Сотрудник «Сити-бэнк» отметил, что в одном от­деле многолетний раскол между сотрудниками, заняты­ми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их сто­лы перемешались» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 164). «Новые здания «Интел» в Силикон-Вэлли были спроек­тированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц-залов. Руководство хочет, чтобы люди там обедали, решали проблемы. В этих комнатах полно гри­фельных досок» (там же. С. 279).

Подобные пространственные реконструкции — не случайность, не прихоть администраторов. Они имеют под собой научно обоснованную базу. Так, согласно данным многолетнего изучения этого вопроса, проводивше­гося Т. Алленом, если люди работают на расстоянии 10 м. друг от друга, вероятность их общения между со­бой хотя бы раз в неделю равна лишь 8-9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25% (см.: Питере, Уотермен, 1986). А ведь из социально-психоло­гических исследований известно: частота контактов спо­собствует усилению неформальных отношений людей, их межличностному тяготению (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Свенцицкий, 1986).

Анализ коммуникативной функции руководства по­дошел к завершению. Надеюсь, все сказанное выше от­носительно интенсификации организационного общения, большего его перевода в форму неформального комму­никативного обмена будет воспринято читателем как именно одно из возможных направлений ее реализации. Ну, а в целом, как можно было убедиться, таких направ­лений немало. Впрочем, на этом разговор о коммуника­ции не заканчивается. В той или иной мере нам пред­стоит еще не раз возвращаться к, нему в других разделах книги. Правда, контекст обсуждения там будет несколь­ко иным.