3.5. Об эффективности еще раз

Если вы помните, об эффективности мы уже говори­ли в 1.2. Речь там шла об эффективности руководства, и мы условились рассматривать ее в качестве аналога эффективности коллектива. Именно в таком плане и будет продолжено здесь обсуждение

проблемы эффективности, включенное мной в определенный организационный контекст. Данное обстоятельство позволяет сфокусиро­вать внимание на коллективе как организационной си­стеме, воспользовавшись с этой целью рядом разработок исследователей менеджмента.

По мнению одного из них, Д. С. Синка, «измерение, оценка и контроль результативности организационной системы представляют собой решающий элемент обще­го процесса управления» (1989. С. 271) Хотя цитируе­мый автор вместо термина «эффективность» использует иной термин — «результативность», суть дела от этого не меняется. Но для того чтобы эффективность (или ре­зультативность) можно было измерить, оценить и про­контролировать, необходимо знать ее критерии.

Ранее (в 1.2) такие критерии частично названы, прав­да, имелся в виду в основном психологический аспект эффективности. Поэтому здесь я в большей степени остановлюсь на непсихологических ее критериях, опира­ясь на идеи ряда организационных специалистов.

Бытует мнение, и мне доводилось слышать его даже от некоторых наших управленческих психологов, что, по­жалуй, достаточным показателем эффективности, резуль­тативности какого-либо предприятия является прибыль. Справедливо ли такое понимание?

На первый взгляд — да, если опираться на некий экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения «человеческий фактор»: и производителя, и потребителя. Но ведь это управленческая логика времен Ф. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем, судя по известным отечественному читателю пуб­ликациям, смотрят на проблему иначе, и следующие два примера — лучшие тому свидетельства.

Один из них — критерии (или признаки) эффектив­ности «образцовых компаний», выделенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Вот их перечень вместе с краткой ха­рактеристикой.

1. Ориентация на действия, на достижение успе­хов. Проволочкам и длительному анализу «образцовые компании» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия. Их программа предельно ясна: «сделать это, решить то, проверить это».

2. Лицом к потребителю. Эти компании уважают покупателей. Они предлагают необыкновенно высокое качество и надежность продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей, нередко черпая у них идеи своих лучших товаров.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Ор­ганизации способствуют появлению большого числа ли­деров и новаторов, в них поощряется оправданный риск и поддерживаются удачные начинания. Ориентация на нововведения является доминирующей.

4. Производительность — от человека. «Образцо­вые компании» относятся к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и продуктивности. Каждый работник «рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Опора на традиции и философию организации. Вни­мание к ним со стороны высших руководителей. Стремление последних быть ближе к производству, оценивая его состояние по ценностным критериям организации.

6. Верность своему делу. Доскональное знание ру­ководством и остальными служащими своего дела. «Об­разцовым компаниям» несвойственно вторгаться в незнакомые сферы деятельности. «Хотя и имеется ряд ис­ключений, все же шансы на высокую эффективность вы­глядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают».

7. Простота формы, скромный штат управле­ния. Высший уровень управления немногочислен. Штаб-квартиры корпораций с многомиллиардными оборотами нередко имеют персонал не более 100 человек. Органи­зационная структура гибка неподвижна, внутренние структурные формы отличаются изящной простотой (правда, здесь речь идет об американских компаниях, в отличие от которых японские имеют гораздо большие штаты управленческих работников, достигающие порой, как это наблюдается, например, в штаб-квартире известной фирмы «Хитати», 2 тыс. человек (см.: Коно, 1987).

8. Свобода и жесткость одновременно. В орга­низационных структурах «образцовых компаний» па­радоксальным образом сочетаются одновременно эле­менты централизации и децентрализации. На практи­ке это выглядит так: централизация и жесткость в отношении следования ключевым ценностям и прин­ципам компании, децентрализация и самостоятель­ность во всем остальном (см.: Питере, Уотермен, 1986. С. 48-52).

Нетрудно заметить, что критерии, или признаки, от­личающие «образцовые компании», носят довольно-таки описательный характер. Между тем вполне вероятно, что кто-то из читателей хотел бы увидеть более строгий анализ эффективности. Поэтому давайте остановимся далее на посвященном тому же вопросу материале дру­гого автора — Д. С. Синка. Как мы увидим, его разработка является гораздо более строгой и вполне форма­лизуемой.

Итак, что же предлагает Д С. Синк? Он называет следующие семь критериев результативности (эффектив­ности).

1. Действенность. Имеется в виду получение «нуж­ных» вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужны­ми свойствами (качество), в) в достаточном количестве. Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т. д. (т. е. фактически различные виды продукции).

2. Экономичность. Она выражается следующей дробью:

3. Качество. Соответствие спецификациям, где под «спецификациями» понимаются своевременность, раз­личные качественные признаки, удовлетворенность поку­пателя и т. п.

4. Производительность. Она описывается коэффи­циентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых, выражений произво­дительности имеет следующий вид:

5. Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п.

6. Нововведения. Согласно Д. С. Синку, это «твор­ческий процесс приспособления продукта, услуги, про­цесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним тре­бованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс под­держания пригодности продукции с точки зрения потребителя».

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула ^{прибыльности: (см.: Синк, 1989. С. 274-275).}

Как видим, прибыль входит в число критериев эф­фективности, но лишь в качестве одного из них, не под­меняя собой все прочие.

Д. С. Синк считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретное организационной системы семь критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров, бригадиров, президентов, вице-президентов, директоров и т. п.» (1989. С. 272-273). Иными словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива — от бригады до крупного предприятия или объединения нескольких предприятий (типа корпорации, концерна).

Рис.7. Критерии эффективности коллектива (или руководства им)

Как я уже говорил, критерии эффективности (результативности), предложенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом, носят описательный характер, в то время как аналогичные критерии, установленные Д. С. Синком, вполне доступны формализации. Од­нако, по существу, между теми и другими много общего. Это графически показано Д. С. Синком и отображено на рис. 6.

Рис.6. Взаимосвязь между критериями результативности (по Т. Питерсу, Р. Уотермену и Д. С. Синку)

И, завершая разговор об эффективности, да­вайте попытаемся начертить окончательную (до известной степени, понятно) ее схему с учетом следующих обстоятельств: во-первых, наших зна­ний о предмете обсуждения; во-вторых, стремле­ния в конечном счете вести речь об эффективно­сти руководства; в-третьих, возможного деления ее критериев на психологические (см. 1.2) и не­психологические. Наши усилия по оформлению такой схемы могут завершиться, например, следующим рисунком (см. рис. 7), фиксирующим раз­нообразные критерии эффективности руководства коллективом.

* * *

Мне осталось подвести основные итоги состоявше­гося обсуждения. Были рассмотрены организационно-психологические характеристики трудового коллектива, выделен ряд структурных его аспектов,описаны наи­более яркие феномены группового функционирования (конформность, сплоченность, лидерство), прослежены особенности принятия групповых решений. Значитель­ное внимание было уделено организационной культуре коллектива и базирующейся на ней кадровой полити­ке. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффек­тивность, отражающая степень эффективности руко­водства им.