3.1. Организационная культура

Термином «организационная культура», с которым, если помнит читатель, мы уже встречались в 2.4, охваты­вается большая область явлений духовной и материаль­ной жизни коллектива; доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продук­та и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реаль­ным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких эконо­мических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщенно именовать компа­нию, фирму и т. п.) своеобразного делового кредо — не­которой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выра­жение ее философии и политики, в первую очередь про­возглашаемых у реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в спе­циальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работ­ников со стен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы, допустим, работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприя­тия, НИИ, торгового учреждения и т. д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она со­здана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к своим слушателям. Увы, их ответы не отличались разно­образием. Как правило, в качестве организационных це­лей назывались: выпуск необходимой людям и государ­ству продукции, занятость людей, строительство социаль­но-бытовых объектов для работников данного предприя­тия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным обра­зом в самое последнее время) называлась и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предпри­ятия, в каких-то его кабинетах эти самые организацион­ные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже нет, не встречались, не слышали, не читали.

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кре­до своего предприятия (шире — фирмы) — неотъемле­мый элемент организационной культуры. Давайте по­смотрим, как обстоит на этот счет дело, например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представ­ленным недавно Т. Коно в его работе о японских пред­приятиях (см.: Коно, 1987). С выполненным им анализом делового кредо 269 компаний читатель может озна­комиться, обратившись к табл. 4.

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зре­ния, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими за­мечаниями.

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служе­ние обществу» (1.1.1 и 1.1.2), имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и о6наруживающая отчетливый элемент патриотизма. Прав­да, подтекст последнего, судя по содержанию других ба­зовых целей, носит скорее всего прагматический харак­тер, вполне отвечая коммерческой логике большого биз­неса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорей­ской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в це­лом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интере­сах своего государства, об интересах его граждан, а по­том уже о личной выгоде... Это — главное качество мар­кетинга. Нужды общества определяются запросами по­требителей. А каждый грамотный бизнесмен ориенти­рован только на интересы потребителей» (цит. по: Загашвили, 1990. С. 21).

Т а б л и ц а 4

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельньм положений деловых кредо 269 компаний)

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты по­лучены путем деления частоты на число компаний.

Другая существенная особенность представленных целей — их выраженная инновационная направлен­ность. Об этом свидетельствуют формулировки как от­дельных базовых целей (например, «неуклонный про­гресс, завоевание доверия»), так и всего блока целей «общей политики».

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний — поведенческий кодекс, ориенти­рующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу, внимание к «человеческому фактору» отражено и в одной из базовых целей — «благосостоянии работников, уважении к работнику».

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследован­ных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в табл. 4. Тем не менее и того количества целей, которые ставит, перед собой та или иная отдель­ная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему це­лей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: деклариро­вание миссии, т. е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудни­ков. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевые, «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цел: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацу­сита» в промышленность; 6) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучше­ние; д) учтивость и скромность; е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность (см.: Коно, 1987. С. 81-82).

Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необ­ходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему, его личной мотивации и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных пред­приятий и учреждений в минувшие десятилетия под ви­дом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось нема­ло красивых (и, добавлю, полезных) целей, но что ста­лось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречи­вее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же «Мацусита электрик»? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т. Коно, пространную вы­держку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь ночти полностью.

«Интересный пример дает «Мацусита электрик»... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продук­цией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компа­нией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и по­литикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каж­дом подразделении, исполняется гимн компании и хо­ром зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служа­щих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст «Семи духов вывешен на стене, и лозунг текуще­го года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех кон­цов страны собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатыва­ется долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании со­общается всем работникам» (Коно, 1987. С 97).

Таким образом, построение организационной культу­ры, вращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример «Мацуситы», как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Если вы помните, в предыдущих главах я неоднократно обра­щался к практике американской корпорации «ИБМ». Взгляд на нее изнутри, принадлежащий Ф. Роджерсу, подтверждает только что сказанное.

«Я не знаю,— пишет Ф. Роджерс,— многие ли ком­пании имеют собственный кодекс поведения. Для «ИБМ» он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отноше­нии, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представля­ет собой компания Тома-старшего» (1990. С. 60).

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в «ИБМ» 34 года, доступны любому служащему компании — от экспеди­тора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психо­логический смысл заключен в них:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей дея­тельности компании, окружены столь глубоким почита­нием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведе­ниям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным прин­ципом каждого сотрудника, думаю, вы уже догадались. Примерно так же, как и в «Мацусите». Послушаем еще раз ветерана компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их не­обходимо довести до сведения всех сотрудников и по­вторять так часто, чтобы каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «ИБМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы са­мо руководство «ИБМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти прин­ципы. Это требует усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомяну­тых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базовых прин­ципов, включен, например, в так называемые «Правила делового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успеш­ность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам (вспомним описанный в 2.3 феномен иденти­фикации) вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания цен­ностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, осо­бый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколе­ний руководителей и рядовых служащих. Массу интерес­ных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи «образцовых компаний» Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью «от­цов-основателей» —выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала со­мнения, истории эти, как убедились исследователи, пере­давались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т. д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия («чувство семьи», «открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест» и т. д.), гуманизирующий статус отдельного служащего («сотрудник», «член команды», «член группы»). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. «Временные структуры», «экстренные груп­пы», «подвижные организации», «малое — прекрасно», «ориентация на действия», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты изделий» — вот лишь некоторые из них.

Итак, нам кое-что известно теперь об организацион­ной культуре. Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, если хотите (это была бы слишком скромная задача), но, главное, в эффективности функционирования социально­го организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно, руководитель. Вот почему закончить параграф мне хочется словами Э. Петтигрю, как нельзя лучше раскрывающими пока, к сожалению, плохо осознаваемый многими нашими руководителями (и что еще хуже теоретиками психолого-управленческой науки) этот «культурный» план управленческого труда: «Руководитель не только создает рациональные и осязае­мые аспекты организации, такие, как структура и техно­логия, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 144-145).