1.3.2. Способности

В классификации личности, разработанной М. Шоу (а именно она, напомню, положена в основу организа­ции разнородных данных, касающихся личности руко­водителя); способности делятся на общие (к ним М. Шоу относит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). И в научной литературе обнаруживает­ся целый ряд данных о связи способностей не просто с руководством (в том, например, смысле, что у руководителя их, скажем, больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с эффективностью руковод­ства.

На мой взгляд, наиболее интересные из этих данных характеризуют влияние так называемых общих способностей, т. е. интеллекта, руководителя на эффектив­ность его деятельности¹.

Причем прямо-таки нормативными стали тут резуль­таты, полученные еще в 60-е годы американским инду­стриальным психологом Е. Гизелли (Ghiselli, 1963). Об­следуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что от­ношение между интеллектом и эффективностью руко­водства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выражен­ности его оценки.

Полученные на основе статистических процедур, ре­зультаты Е. Гизелли в общем-то согласуются с заключением, сделанным гораздо позже в процессе изучения работы японских фирм Т. Коно. Он обратил внимание на тот факт» что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские кор­порации, как правило, не становятся там высшими менед­жерами. Т. Коно объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских (да и, как мы увидим далее, во многих других) организаци­ях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры (см.: Коно, 1987).

Данные, которые я только что приводил, отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе не означают, что какой-то конкретный эффек­тивный руководитель не может иметь очень высоких по­казателей по тестам интеллекта, обязательно оставаясь в пределах отмеченной тенденции.

Посмотрите, что, например, пишет о своем бывшем шефе Р. Макнамаре в «Карьере менеджера» Л. Якокка: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был вои­стину титан мысли. У него была поразительная способ­ность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответ­ствующие детали всех возможных вариантов и сценари­ев обсуждаемого решения» (1990. С. 66).

¹ Напомню читателю, что интеллект (от латинского intellecftis — по­нимание, познание) в широком смысле — совокупность всех познаватель­ных функций человека — от ощущений и восприятия до мышления и во­ображения; в более узком смысле — мышление (Психологический сло­варь, 1983. С. 136).

Пример Р. Макнамары, безусловно, впечатляет. И в связи с ним на память невольно приходят результаты исследования Ф. Фидлера и А. Лейстера (Fiedler, Leister, 1977). Ими было обнаружено, что зачастую невысокие корреляции между интеллектом и эффективностью дея­тельности руководителя обусловлены наличием множест­ва промежуточных переменных (факторов), располагаю­щихся в «пространстве» между «входом» интеллектуаль­ной активности руководителя и эффективностью выпол­нения задания. К числу подобных переменных упомяну­тые авторы, проводившие эксперименты в воинских подразделениях, отнесли мотивацию и опыт руководите­ля, его отношения с вышестоящим начальником и под­чиненными.

Схематически возможная цепочка связи «интеллект руководителя — эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на рис. 2. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточные мотивация и опыт руково­дителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влия­ния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Рис.2. Схематическое изображение саязи между интеллектом руководителя и эффективностыо руководства (по Ф. Фидлеру и А Лейстеру)

Итак, материалы Ф. Фидлера и А. Лейстера как будто опровергают выводы, вытекающие из исследования Е. Ги­зелли. Однако, принимая во внимание данные Т. Коно, я бы не спешил с категорическим суждением. Все, по-види­мому, гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Для достижения успеха в работе руководитель (ме­неджер), особенно крупного ранга, должен, как мне ка­жется, все же обладать достаточно высоким (хотя, может быть, и не чрезмерным) уровнем развития интеллекта. Но, во-первых, его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни, замечу, гораздо больше, чем на рис 2. А во-вто­рых, следует, конечно, иметь в виду качественную сторо­ну менеджерского интеллекта, не всегда хорошо схватываемую различными тестами. В частности, от взора исследователей нередко, на мой взгляд, ускользает его практическая компонента или, пользуясь термином известного психолога Б. М. Теплова, практический интеллект.

В классической работе «Ум полководца», написанной болee полувека назад, Б. М. Теплов на примере полководческой деятельности убедительно показал неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодного будто бы для решения элементарных практических задач. «Если уж устанавливать градации деятельности по удности и сложности требований, предъявляемых уму, сал он, то придется признать, что с точки зрения многобразия, а иногда и внутренней противоречивости интелектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности» (1985. С. 226). Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического»(Там же).

Я думаю, что для лучшего понимания своеобразия интеллекта менеджера (учитывая при этом описывае­мо в следующей главе специфику его труда) давние, казалось бы, мысли Б. М. Теплова сегодня чрезвычайно актуальны. Кстати сказать, они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники японских университетов зача­стую далеки от успехов в менеджерской карьере. А дело ведь заключается в абсолютной несопоставимости функ­ций, подлежащих реализации в работе менеджера (в основном по своей направленности практических) и в учебной деятельности студента (преимущественно теоре­тического толка). Отсюда, надо полагать, и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим ин­теллекта: уму практическому и уму теоретическому.

До сих пор речь шла о так называемых общих спо­собностях руководителя, представленных выше его ин­теллектом. Но, как я уже говорил, М. Шоу выделены и специфические способности личности, к которым он от­носит, в частности, специальные умения, знания, компе­тентность, информированность (Shaw, 1971). Думаю, вряд ли, однако, стоит доказывать особо, насколько важ­ны для успешного выполнения управленческой деятель­ности эти способности. Подробный разговор о них со­стоится в следующей главе, в связи с анализом менед­жерских функций. А сейчас давайте перейдем к рас­смотрению последнего личностного блока — черт лично­сти руководителя.